Сергей Ковалев и Дмитрий Тугуши: «В бизнесе должна зарабатывать вся команда: и партнеры, и юристы»
Что повлияло на решение снова работать в своей компании?
Сергей Ковалев (СК): Своя компания у меня уже была. В какой-то момент я столкнулся с тем, что нужно двигаться дальше. Я опасался падения, застоя, брожения. Стали поступать предложения по слиянию или присоединению, в частности от ЕПАМ. Со своими коллегами мы решили, что это как раз то движение, которое нам интересно. Это были крупные клиенты, крупные проекты, работа в больших группах, больших компаниях. С одной стороны, удовлетворены амбиции. А с другой стороны, получен опыт. ЕПАМ по своим принципам построен, как иностранная компания, как «ильфы». Я получил опыт управления в компании, соответствующей международным стандартам. Я понял, что все, что я хотел получить, я получил, и теперь я себя вижу вовне. ЕПАМ был очередным этапом в развитии, очень важным, очень полезным, очень значимым. Мы пообщались с Дмитрием Тугуши и пришли к выводу, что готовы делить друг с другом все риски, поэтому мы этот шаг совершили и считаем, что он был достаточно верным.
Дмитрий Тугуши (ДТ): Мы с Сергеем уже очень давно работаем вместе и по многим вопросам имеем схожее мнение. Это касается как системы построения бизнеса, так и каких-то частных вопросов — взаимодействия с клиентами, коллегами по цеху, даже просто отношения к профессии. У нас было общее желание создать что-то новое, с качественными стандартами работы, высокой клиентоориентированностью и комфортными условиями работы для всех сотрудников. Мы очень ценим своих юристов. И это также решение наших коллег, которые поверили нам и каждый день продолжают работать и расти вместе с нами. Очень вовремя к нам присоединился Сергей Кислов со своей командой. Значимое событие, которое только укрепило нашу уверенность в успехе. Сергея мы знаем еще со времен «Принципиума» и хорошо понимаем все плюсы от его участия в новой компании. Поэтому мы, едва объединившись, сразу начали расти. И пока останавливаться не собираемся. Не так давно мы усилили нашу корпоративную практику, пригласили нового партнера — Сергея Патракеева.
Как сейчас обстоят дела в компании?
СК: Наши основные специализации — суды и банкротства. Я могу смело сказать, что в банкротстве мы можем конкурировать со всеми в России. Мы себя очень высоко оцениваем. В судебке мы тоже можем уверенно соперничать с сильнейшими игроками на рынке и можем предложить надлежащий уровень экспертизы. Более того, команда юристов, которая у нас сейчас есть, — это более 30 человек. Судебная практика — это наша основа. Предложить 30 судебных юристов на рынке могут буквально несколько компаний. К тому же на сегодняшний день мы заработали некий авторитет, заработали имя, узнаваемость. Сейчас конкурентная среда требует преимуществ. И у нас эти преимущества есть.
ДТ: Мы выбрали свой путь. Я все-таки думаю, что мы не совсем классические партнеры. Мы не только продажники, мы люди, которые достаточно долго находятся в материале. Наша задача не только продать, наша задача — качественно сопроводить сам процесс юридических услуг. Мы в процессе любого судебного спора, который есть в компании. И мы его все время сами на 100% контролируем, участвуем в процессе своей экспертизой и накопленным опытом. Вмешиваемся непосредственно в рабочий процесс вплоть до составления документов. Это очень хорошо, потому что пока у нас хватает времени на это. Возможно, с неким укрупнением придется от этого уходить и заниматься в основном продажами и клиентскими отношениями. Не хотелось бы это делать, потому что мы продолжаем оставаться прежде всего юристами, а не только менеджерами и продавцами.
СК: Бизнес, который мы ведем, перестанет быть уникальным, если мы не сможем генерировать ничего нового, для чего надо продолжать оставаться экспертами. Это первое. А второе — внимательное и бережное отношение к людям. Это, конечно, палка о двух концах. Не все люди это ценят, а иногда и злоупотребляют, и ты слишком сильно зависишь от состояния каждого из них. Это минус. Но с другой стороны, это позволяет сохранить не просто машину, а некий механизм, где все друг друга понимают. Понимают все плюсы, минусы, проблемы и стараются поддерживать, где-то помогают, где-то замещают. Я считаю, что это более правильная система. Исходя из того, что мы проводим на работе подавляющее количество времени, среда, в которой мы находимся, должна быть комфортной.
ДТ: Одной из задач при построении нашего бизнеса была идея, что в бизнесе должна зарабатывать вся команда: и партнеры, и юристы. Все люди, которые входят в нашу команду, нам близки, мы знаем друг друга уже очень много лет. Для меня важно, чтобы они зарабатывали вместе со мной. Для меня важно, чтобы все в компании находились в зоне комфорта прежде всего финансового достатка. Возможно, это и утопическая идея, но показатели за прошедшие полгода это оправдывают.
Почему Вы выбрали свою специализацию?
СК: Наверное, есть какие-то эмоциональные вещи. Первое — с точки зрения эмоционального фона я всегда рассматривал судебный процесс как возможность проявить себя, доказать превосходство над оппонентами и выйти победителем. В мужчинах где-то внутри сидит желание побеждать, махать мечом. Второй аспект — это деньги, и статистика компаний это подтверждает: судебная практика и банкротство зарабатывают больше всего денег.
ДТ: Именно судебную? Комфортнее для меня заниматься судебными делами, чем давать консультации или работать в инхаусе. Здесь есть четкая задача, которую необходимо решать. Она уже поставлена, проблема у клиента созрела, и с ней надо работать. В целом я бы сказал, что и по течению мы где-то плывем. Мы всегда занимались судами, всегда — это с 2000 года. Правда, последние лет 10 я больше занимаюсь банкротными делами. Очень люблю эту область, здесь есть где развернуться и покреативить. Так сложилось, что после кризиса 2008 года очень востребована оказалась именно эта специализация. И законодательство, и судебная практика мгновенно среагировали и начали расти. По факту огромная нормотворческая работа была проведена, и мы еще скажем спасибо тем людям, которые стояли у истоков этой реформы.
СК: Ситуация складывалась таким образом, что в конце 1990-х — начале 2000-х годов клиенты не готовы были платить за консалтинг. Они готовы были платить только в том случае, когда их прижало, когда уже появилась безвыходная ситуация и когда они поняли, что их юристы не справятся. Именно тогда получилось, что основная категория дел, которые нам предлагали, это были судебные дела. Другое — у нас всегда была корпоративка, и ее было достаточно много. Я и до сих пор преподаю «Акционерное право России» в Российском университете дружбы народов. Это направление нам интересно, просто сейчас, на мой взгляд, корпоративная практика не дает больших доходов и достаточно стандартизирована. Она не всегда требует поиска чего-то нового. Это становится менее интересным.
ДТ: Я бы еще одну важную вещь отметил. По большому счету рынок определяет, чем вы занимаетесь, а спрос на судебные услуги значительно больше, и денег можно заработать больше. Исконно судебные департаменты во всех юридических компаниях приносят основную часть прибыли. И эта прибыль порой в несколько раз перекрывает другие практики.
Насколько технический прогресс и диджитализация повлияли на вашу работу?
СК: Если мы говорим о судебной системе, то существенно облегчают. Была настоящая революция, когда появилась система kad.arbitr.ru. Когда не было прозрачной электронной системы, можно было все скрыть, а сейчас всю информацию можно найти. Для добросовестных — это плюс, для недобросовестных — минус. Мы понимаем, что ряду клиентов это идет в ущерб. Если брать нас как бизнес, то существует много направлений, где электронный документооборот и электронные системы облегчают нашу работу.
ДТ: Ну да, поддержу тут Сергея. У нас масса стоит разных систем. Есть внутренние, которые позволяют вести учет рабочего времени, быстро формировать финансовую отчетность по проектам и в целом показывают нагрузку компании. Есть и внешние, необходимые для работы по проектам, — Casebook, «Контур» и др. Мы стараемся развиваться в этом направлении. Во всяком случае, бюджет по IT-поддержке не ограничиваем.
СК: Появляются запросы на давно существующий блок, который еще у нас не распространен, — это knowledge base. Очень сложно с ней работать. Весь накопленный материал сложно структурировать. Во многих иностранных компаниях содержатся специальные практики, которые раскладывают все документы в систему. Должна быть большая компания, которая может себе позволить инвестировать именно в создание этой базы. Как-то этим занимаются все, но продвинутых систем, где ты можешь понять, как легко и по каким признакам найти наиболее адекватный материал, я вообще не знаю.
Отвлекают мессенджеры и соцсети?
СК: Первое, если мы берем просто юриста, — это вопрос внутренней организации. Если ты не можешь себя заставить отвлечься от всего (смс, сообщения, лайки), то это проблема. Это вопрос психотипа и самоорганизации. Мы где-то осмысленно, где-то интуитивно выбираем людей с высоким уровнем самоорганизации. Мне некомфортно, когда я всех заставляю трудиться. Если ты берешь на работу людей очень умных, гениальных, но не самоорганизованных, без выстраивания жесткой системы они не смогут эффективно работать. Лично нас с Дмитрием соцсети и мессенджеры не сильно отвлекают.
ДТ: Я вообще не пользуюсь соцсетями. А что касается мессенджеров, то это объективно здорово. И я не вижу в принципе для юриста проблемы в том, что он общедоступен круглосуточно. Это его профессия, и если у твоего клиента что-то случилось в 2 часа ночи, то ты и не должен спать. Не совсем правильно позвонить и сказать: «Я проснусь, и мы потом разберемся».
Как вы относитесь к мультиспециализации?
ДТ: Надеюсь, она у нас есть. Точнее, есть определенный пул клиентов, которые нам доверяют, и вне зависимости от того, с какой проблемой они к нам обратятся, мы будем ее решать. Мы накопили определенный опыт решения различных проблем. И для нас не представляет сложности погрузиться в то, что мы не знаем, и при этом выработать правильные подходы, которые решат проблемы. Главное, уметь погружаться в бизнес клиента, видеть бизнес его глазами.
СК: Перестроиться в любую другую направленность? Да, конечно, можно, если есть общее понимание существующей экономической системы, бизнеса и основы права. У нас модель преподавания права и построения всех правовых документов — от общего к частному. После того как ты выучил теорию права и основные нормативные документы, которые есть в России, ниже ты можешь спускаться на любой уровень, поэтому английская модель (от частного к общему) сложнее. Они изучают огромное количество частных документов, частных случаев, а потом их обобщают в группы. И когда появляется новая группа, ты ее должен отдельно изучить, а не можешь спуститься на этот уровень. А у нас, ну срежь все существующие акты, если ГК не меняется, то в гражданском праве ты останешься знатоком 70% всего. Специализация стала в одно время трендом, заимствованным у иностранцев, а также подходом, навязанным маркетингом и политикой больших компаний. Специализация — это не знания, а навыки. Она позволяет нарабатывать определенные умения, которые, в свою очередь, позволяют повышать производительность и качество услуг.
Готов ли рынок менять специализацию?
СК: Думаю, все участники рынка готовы менять, если сейчас они поймут, что деньги будут в чем-то другом, быстро создадут практику, не набирая специальных людей.
ДТ: Я бы уточнил, когда я говорю, что мы широко специализированные, я имею в виду всю компанию в целом, а не только нас как таковых, судебщиков. По большому счету каждый должен заниматься своим делом. Я не полезу сейчас в налоги, несмотря на то что я много лет ими занимался, потому что это своя специфика, это совершенно иной язык, которым надо уметь пользоваться. Но в некоторые вопросы, которые мне понятны с точки зрения анализа и возможности выстраивания правовой позиции, конечно, включусь и буду работать.
СК: Специализация внутри судебки весьма условна. Все иски можно свести к определенным категориям, которые в большинстве своем прямо не зависят от отраслевой принадлежности спора. Есть набор материально-правовых и процессуальных конструкций, которые используются в рамках судебных споров, поэтому, мне кажется, иногда клиенты переоценивают значение отраслевой специализации, а это не совсем верно. Они, возможно, найдут специалистов, которые лучше знают электроэнергетику или строительство, но которые вели гораздо меньше споров по взысканию убытков. И скорее всего, они будут менее эффективными, когда необходимо будет пойти и взыскивать убытки. Иногда, когда сложный спор и решение не лежит на поверхности, тебе надо погрузиться внутрь бизнеса, но само нахождение внутри бизнеса часто не гарантирует лучших решений.
ДТ: Ну да… у нас есть красочный пример. Лет 10 назад у нас был большой налоговый спор для одной из энергетических компаний, в то время входившей в РАО ЕС. И вопрос там как раз стоял по налогам, по мобилизационному резерву. Большинство налоговых юристов на рынке смотрели на ситуацию безнадежно. Клиенту уже на входе говорили: «Мы не справимся». Как раз в то время мы этот спор подхватили. Сергей его подхватил, у него был общий взгляд на эту проблематику, плюс он достаточно хорош был в практике, плюс у него был некий нестандартный подход к решению этой ситуации. Спор удалось выиграть. Ты помнишь эту историю?
СК: У нас было несколько таких споров. Взгляд у того, кто сидит глубоко в специализации, замыливается. Иногда, когда мы занимаемся спорами с коллегами, работающими у клиента, они злятся, им кажется, что они вроде бы специализацию знают лучше меня. И когда я вмешиваюсь, они думают, что пришел человек, который неглубоко разбирается в теме, но пытается находить решения или их учить. Потом, когда ты начинаешь эти решения находить, они злятся, почему же они-то не увидели эти решения, ведь они же простые, на поверхности. Это как раз проблема того, что ты в системе постоянно. Особенно если система не общая, а узкоспециализированная. Они зарываются в этих деталях и не способны посмотреть со стороны, обобщить их, в этом проблема.
К слову о законодательстве, за последний год что изменилось?
СК: Я бы сказал об изменениях в ГК, но это изменения не этого года. Если честно, они до судов только начали долетать. Для меня как для судебника самая важная новация — ГК. По сути реформы ГК — это революция. При этом, сколько мы ни говорили об estoppel, суд делает вид, что этого института не существует. В ГК его вроде давно ввели, до этого пленум с аналогичными нормами был, но до сих пор когда об этом говоришь в суде, то они даже в решении озвученную позицию не отражают. Мне кажется, ГК для судов не указ, пока им кто-то сверху установку не дал, что можно применять новые нормы.
ДТ: Хороший вопрос, по банкротству изменилось многое. Честно говоря, мы последний год больше заботились о создании бизнеса. В части субсидиарной ответственности большие изменения произошли, их не обсудить в рамках одного интервью. Все-таки с упразднением ВАС значительно меньше стало такой системной творческой работы именно правоприменителя в области банкротства. Хотя изменения в сам закон вносятся постоянно. Но большинство вопросов продолжает решаться на уровне судебной практики. Мы до сих пор находим проблемные места, которые вообще не урегулированы.
