a


Don’t _miss

Wire Festival

 

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Nullam blandit hendrerit faucibus turpis dui.

<We_can_help/>

What are you looking for?

Екатерина Регеда: «Ни один звездный сотрудник не сделает больше, чем сильная команда»

В юриспруденцию как пришли? У Вас семейные какие-то традиции были?

Я первый юрист в семье, мои родители — кандидаты технических наук. Я же с детства была гуманитарием, работала журналистом: вела детскую передачу на ТВ, потом выпускала газету для школьников, но со временем поняла, что творчество для меня — не очень комфортная среда: в ней слишком много вариантов и неопределенности, а мне комфортнее, когда заданы определенные правила. Потом я как-то решила задачку по праву для школьников, мне очень понравилось, я поняла, что право — это среда четких правил, в рамках которых есть место для творчества.

Ваша команда победила в номинации «Девелопмент и строительство», и всем интересно, как у вас построена ваша юридическая служба.

В «Донстрой» много юристов. Внутри компании помимо юрдепа есть юридические подразделения, которые сопровождают деятельность департамента продаж и строительного департамента, они подчиняются непосредственно руководителям блока продаж и девелоперского блока. Юридический департамент участвует в совместных проектах с указанными подразделениями в части компетенций, которых у них нет (например, корпоративно-правовое сопровождение, банкротство), иногда мы согласуем нетиповые вопросы по их деятельности либо самостоятельно что-то ведем. При этом мы на постоянной основе ведем всю остальную судебную, договорную и корпоративно-правовую работу компании, курируем сделки по приобретению и продаже новых площадок, аренду, рекламу, финансовые сделки, товарные знаки и иные нетиповые задачи. Юрдеп полностью сопровождает два непрофильных бизнеса компании: управляющие компании наших объектов (группа компании «Смарт-Сервис») и сеть фитнес-клубов «Дон-Спорт». В состав юрдепа входят три отдела и одно управление: управление судебной и проектной работы (самое многочисленное), договорный отдел, отдел корпоративно-правовых отношений, отдел мониторинга и ведения баз данных.

Удалось ли наладить работу подразделения без сбоев?

Думаю, да, хотя, конечно, есть, над чем еще работать. У нас нарисованы схемы основных операционных процессов, есть графики повторяющихся мероприятий, стандарты работы и отчетности юристов, у всех членов команды есть свой kpi. Мы регулярно проводим в компании анонимную оценку юридических сервисов департамента, просим респондентов оценить не только качество и сроки юридических сервисов, но и их удовлетворенность от процесса оказания услуги. Чтобы не было скучно, мы постоянно применяем новые техники в своей работе: любим работать по SCRUM, устраивать мозговые штурмы, применяем ротацию, наставничество и т. п.

Особенности сферы деятельности компании. В чем они проявляются?

Последние несколько лет отметились существенным ужесточением законодательства в отношении застройщиков, в Москве планируется обширная реновация жилищного фонда, меняется структура потребительского спроса на недвижимость. Все эти факторы заставляют нас выходить из зоны комфорта и перестраивать процессы, искать пути преодоления постоянно возникающих ограничений. Я рада, что генеральный директор и топ-команда «Донстрой» ищут способы, как преобразовать указанные факторы из угроз в возможности, и работают над стратегией компании. Важная особенность работы всех сотрудников «Донстрой» — наша корпоративная культура. Мы все, и юристы, и финансисты, и рекламщики, считаем себя строителями нашего идеального продукта и стараемся в своей работе держать фокус на интересах клиента. В компании ежегодно утверждаются ключевые результаты, которые являются общими для мотивации всех подразделений. Мы делаем все возможное, чтобы прийти к видению «Донстрой» — стать символом российского девелопмента, задавать тенденции и стандарты рынка недвижимости, обеспечивать уровень качества, технологичности и сервиса, при котором каждый наш клиент остается с нами навсегда.

Есть сложная задача сейчас, интересный проект?

Самая сложная задача и самые сложные проекты — это проекты, которые зависят от внешнего контрагента и которые для внешнего контрагента не являются приоритетными. Компания нас не рассматривает как просто консультантов, которые написали заключение и дали рекомендации по снижению рисков и этим выполнили свою задачу в проекте, — нет. Нам поручают весь проект, например обеспечить заключение сделки к определенному сроку. Контрагент может быть не заинтересован в заключении сделки. И вот здесь мы раскрываемся, как менеджеры, как переговорщики, не прячемся за функцию юриста. Ищем способы, чтобы завершить проект вовремя.

Чего Вам не хватает в юридических службах контрагентов? Или вообще от юридического сообщества?

Знаете, с такими разными юридическими службами сталкиваемся по работе. Работа некоторых из них восхищает и задает нам новую планку для профессионального роста. Но бывают и огорчения. Например, когда встречаешь неграмотную позицию юриста контрагента либо когда юристы контрагента срывают подписание сделки, настаивая на изменении порядка слов в предварительном одобрении сделки или на иных положениях, которые по факту не создают для его компании какого-либо риска.

Как автоматизируете процессы?

Я стараюсь посещать мероприятия по диджитализации и с интересом наблюдаю за развитием legal tech. На мой взгляд, у нас хорошие (но не отличные!) успехи в этом направлении: у нас автоматизировано согласование договоров, приказов, доверенностей, документов коллегиальных органов, есть система контроля исполнения поручений правления, база по проверкам, судебной работе, одобрению сделок. Весь документооборот и согласование происходят в 1С. Сейчас работаем над интеграцией изменений по нашей корпоративной базе данных в документы/базы данных других подразделений, постоянно совместно с департаментом IT ведем работу по оптимизации существующих процессов согласования и хранения информации в компании.

Понятно, что в любой компании есть судебные споры. Есть ли категория споров, которые требуют особого участия вашего департамента?

В юрдеп помимо типовых судов (дебиторки, споров по снижению кадастровой стоимости) передаются все нестандартные судебные дела компании. За период моей работы было очень много всего интересного: имущественные споры с Москвой, публичное производство в отношении различных государственных органов, иски, которые мы инициируем в интересах жильцов: о признании незаконным закрытия одной из дорог, ведущей к нашему известному жилому комплексу, об изменении в Верховном суде приказа Минстроя о порядке смены управляющей компании, успешное оспаривание сделок компаний-банкротов, споры о привлечении к субсидиарной ответственности.

Вы много участвуете в судебных процессах. Что у нас вообще происходит в судебной культуре? Как судебные юристы подготовлены к этим процессам или им много чему учиться нужно?

Я уже более 3 лет возглавляю департамент, поэтому перестала непосредственно участвовать в судебной работе, это совпало с ликвидацией Высшего арбитражного суда РФ. Ранее я занимала должность руководителя судебного отдела компании и считаю, что мне повезло, поскольку это пришлось на золотые годы работы литигаторов в России, поскольку работа Высшего арбитражного суда в тот период не могла не влюблять в профессию. Я помню, как на обеденном перерыве мы с коллегами взахлеб обсуждали рассылки от ВАС: его новые правовые позиции в постановлениях президиума, пленума, обзоры или их проекты. Мы направляли свои предложения по проектам, смотрели и обсуждали онлайн-записи их утверждения.

Работа Высшего арбитражного суда была очень системной, прогрессивной, открытой и по-настоящему независимой, считаю, что это был правовой ренессанс в истории России. Сейчас, конечно, за обзорами Верховного суда наблюдать не столь интересно, и во многом повысилась противоречивость и непредсказуемость судебной практики.

Что касается уровня подготовки судебных юристов, то он, безусловно, различный (зависит от конкретного юриста). Но если говорить о проблеме низкой компетенции судебных юристов, то в ней во многом виноваты и сами судьи. Я думаю, многим коллегам знакома ситуация, когда с первой минуты заседания председатель состава сообщает, что знаком с доводами, и просит не занимать его время повторением и говорить, только то, что не написано в жалобе/возражениях, при этом сразу же демонстративно начинает общаться с коллегами по составу, не обращая никакого внимания на то, что говорят стороны в ходе судебного заседания. Я понимаю, что это во многом связано с высокой загрузкой судей, но они не мотивируют судебных юристов на развитие профессиональных компетенций.

Самая большая профессиональная неудача?

Увольнение ценных сотрудников. Мы очень тщательно подходим к отбору кандидатов, и, конечно, наши звезды иногда уходят на повышение или в свободное плавание, и нам не всех удается удержать. Также в качестве профессионального провала в виде некачественного отбора сотрудника рассматриваю непрохождение испытательного срока кандидатом или увольнение сотрудников, которых мы не пытаемся удержать. Считаю, что в таких ситуациях я впустую потеряла ресурсы и время компании на адаптацию ненужного человека.

Это к вопросу о том, как Вы выбираете сотрудников?

Когда я еще была руководителем судебного отдела, я ввела определенную систему отбора, которую мои руководители отделов в настоящий момент в том или ином виде продолжают использовать. Первый этап направлен на проверку hard skills кандидата. Наша служба HR отбирает по опыту работы резюме и приглашает соискателей на первичное юридическое тестирование с простыми вопросами по специализации позиции и парой открытых вопросов (для написания мини-эссе). Кандидатов с хорошими тестами мы приглашаем на второй этап, который проводим коллегиально с руководителем или юристами отдела.

Мне кажется, что такой коллегиальный отбор способствует сплочению команды. Сначала мы беседуем с кандидатом и, если считаем, что кандидат сильный, предлагаем ему выполнить второе задание, которое содержит достаточно сложные практические вопросы. Кандидату объявляются правила выполнения этого задания: он должен в течение часа в нашем офисе, с использованием правовой системы, выполнить ту часть задания, которую успеет, а оставшуюся часть направить нам в течение двух дней после собеседования. И вот здесь очень важно, как кандидаты выполняют задание: смогут ли правильно расставить приоритеты, чтобы успеть написать хотя бы один вопрос за час, когда именно пришлют доработанное задание.

Однажды мы взяли по ошибке к себе в команду юриста, соблазнившись его дипломом РШЧП, который прислал ответы по второму этапу через четыре дня, написав в сопроводительном письме, что суббота и воскресенье не включаются в исчисление сроков. Впоследствии оказалось, что он все поручения делал либо в последнюю минуту, либо с задержкой. А лучшие сотрудники направляли задание в ночь после дня собеседования.

Но и это еще не все! В начале этого года мы собрались с руководителями отделов нашего департамента и решили проанализировать, почему были уволены несколько сотрудников, которые не прошли испытательный срок в прошлом году.

Мы поняли, что причиной увольнения стали их soft skills: уровень клиентоориентированности, отсутствие лидерской позиции и т. п. Получается, что наша система отбора hard skills работает: они были хорошими юристами. А вот проверка soft skills кандидата — это более сложная задача, и ее, на мой взгляд, невозможно решить психологическими тестами, отвечая на которые кандидат будет писать не то, что он думает, а то, что, как он думает, от него ожидает наниматель.

Опять же поведение кандидата на собеседовании может быть другое, чем в процессе его работы при общении с внутренними клиентами. Мы провели мозговой штурм, накидали ряд идей, как можно тестировать soft skills кандидата. В прошлом месяце приняли двух новых сотрудников, скоро поймем, работает ли наша новая система отбора.

Вот если у Вас будет выбор: злой гений, который с коммуникативной точки зрения не очень приятный, либо менее талантливый сотрудник, но у него с коммуникацией все хорошо. Кого выберете?

Я постараюсь отказать и тому и другому. Почему? Потому что ни в коем случае нельзя идти на компромисс при подборе сотрудника, чтобы закрыть дыру в функционале подразделения.

Вы знаете, в Googlе, например, есть постоянно действующая комиссия, сформированная из представителей разных подразделений. Она принимает окончательное решение при приеме на работу сотрудника, который уже акцептован подразделением-заказчиком. Таким образом исключается прием токсичных людей, людей, не соответствующих корпоративной культуре компании. Это сделано из-за неизбежного конфликта интересов подразделения-заказчика, которое заинтересовано как можно быстрее закрыть вакансию, поскольку до этого момента ему приходится самостоятельно выполнять функционал по ней. И здесь высок соблазн закрыть глаза на какие-то недостатки кандидата, пойти на компромисс. А это чаще всего недолгосрочное решение. Но если все же гипотетически представить, что в мире не будет ни одного кандидата, кроме гения и середнячка, то, конечно же, я выберу гения. И постараюсь создать для его работы такую среду, чтобы он захотел меняться и развивать свой эмоциональный интеллект, впитывая корпоративную культуру клиентоориентированности. Хотя это очень сложная задача, токсичный сотрудник может разрушить команду.

Об этом хорошо написано в книге Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»: ни один звездный сотрудник не сделает больше, чем звездная команда.

За что уволите не раздумывая?

За обман. Увольняла не раздумывая один раз в жизни именно за это (когда сотрудник переложил вину за свою ошибку на другого). Все остальные увольнения были обдуманными. Мы за ошибки не увольняем, считаем, что ошибка — это инвестиция в сотрудника. А если ошибки систематически повторяются и видно, что сотрудник не считает это проблемой, тогда может последовать увольнение.

Вы боитесь, что Вас уволят?

Конечно, нет. Я считаю, что руководители, которые боятся, что их уволят, создают искусственное ощущение собственной незаменимости. Завязывают все процессы на себя, не принимают в команду звезд и делают работу подразделения настолько закрытой, что внешние пользователи вообще не понимают, что там происходит. Я не об этом: у меня очень открытая работа департамента и сильная команда из звездных юристов. Наша работа построена таким образом, что основная текучка происходит практически без моего участия, стараюсь минимизировать микроменеджмент в своей работе. Это способствует развитию команды и позволяет мне заниматься стратегическими вопросами, искать пути сокращения потерь в работе департамента (лин-культура) и самостоятельно вести кросс-функциональные проекты компании. Я очень благодарна руководству нашей компании за то, что мне поручают такие проекты. Даже не всегда юридические, это мой личный челлендж. Я чувствую свой вклад в результаты компании, но, если, несмотря на это, меня уволят, то это не будет проблемой. Выход из зоны комфорта — это самый быстрый путь к развитию.

Черта характера, которую Вы не любите в других и в себе?

В других — нечестность. В себе — синдром отличницы, излишнюю требовательность к людям и бескомпромиссную нацеленность на результат. Забавно, ранее я считала это моими достоинствами. А сейчас в ходе получения MBA в Сколково и благодаря примеру моего руководителя, я осознала, что сильные черты руководителя низшего звена — это стоп-фактор для топ-менеджера, который в первую очередь должен сконцентрироваться на создании продуктивной среды как внутри своего подразделения, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами. Для этого нужно обладать высоким уровнем эмпатии к людям. А, как вы понимаете, бескомпромиссная нацеленность на результат и требовательность этому не способствуют. Но я работаю над собой.